通讯员 张超 范晓雷 报道
大连输油气分公司管辖油气长输管道总长度为1422.558km，油站5个，气站4个。 2017年作为区域化试点单位后，全公司在总结适合本公司.点的管理模式，以优化人员配置为目标，从方案调研、人员培训、加强宣传和体系建设等方面，全面推进区域化建设的进程，已初显成效。目前，鞍山、大石桥、大连巡护大队、新港4个作业区已开始运行，瓦房店站、金州站正在过渡期中。
深入调研区域化建设改革的重难点
如何引导广大员工摆脱传统观念束缚，积.转变观念，坚定区域化建设信心；如何划分区域积.推进区域化管理，实现管理模式新突破，这是分公司2017年九项重点工作之*，也是*项艰巨的任务。去年初，分公司经理樊江涛、书记徐俊、副经理李树东分别到基层各站，结合新线的投入就深化区域化建设推进工作进行了系统调研，通过召开座谈会、走访员工群众等方式，准确掌握区域化管理与原有方式的差异、收集更多的区域化改革建议。任何*项改革，起步似乎都是.艰难的，推行区域化的难点显而易见：如何划分区域、划分区域会引起哪些变动、人员工作方式的变化、富余人员的安置、新线即将投产，老线即将封存，新老线变革交织在*起的变革等等*预见的问题随时会出现；还有大石桥站与熊岳站实行区域化管理后即将撤站，人员的变动转岗与安置，这些都是要亟待面临解决的问题。
技改优化平稳推行区域化建设
区域化运行管理是建立在先进的自动化技术基础上的。分公司在管道公司生产处及相关部门的支持下，将新建铁大复线工程设计与区域化管理技术要求相结合，对相关设计文件进行修改，扩充了分公司调度室建设内容，按照区域化规划的数据传输方式，实现了各站场数据远传*沈阳调度中心、廊坊调度中心及调度室的功能，避免了后期的工程改造。针对大沈线硬件实施技术改造工作, 更换相关模块，更改了部分.三方数据采集方式，对数据上传进行优化，使数据传输更稳定。
去年11月中旬，分公司调度室投入运行，通过改造，调度室负责对站场的生产运行情况及安保工作、协调设备故障处理、生产信息报送、值守管道泄漏监测系统进行监控并参与分公司站场和线路突发事件的应急处置。作业区负责管辖站场和阀室的工艺设施设备的定期集中巡检和维护保养。分公司组织编制了相关管理文件，制定了调度室相关制度和作业区与维抢修队工作界面，成立了鞍山作业区并试运行。鞍山作业区*导按照要求带*相关技术人员每周两次进行巡回检查，发现问题由作业区自行维修。
站控数据监测
*专多能从容适应区域化管理
“跟从前不同，现在站场有什么工作都要参与，需要学的东西越来越多，明显感觉知识量不够了。”瓦房店输油站综合维修班的*晨深刻感受到了区域化管理带来的变化。自从鞍大线投产后，她现在更多的是要学习新的知识，每天对照新站场的新设备，全面系统地进行学习，遇到*个问题，她就跟大家*起去共同解决，她认为区域化的实行，有利于同事间取长补短，互相配合工作和学习。
实施区域化管理的实质是员工工作职能的转变，站场员工既要能发现问题又要能解决问题，还要能做好预防性维护，这就对员工工作能力提出了新的要求。针对这*问题，分公司自2016年以来进行了3期大规模的全员岗位知识轮训工作，每*名员工都进行了*次全面系统的学习。分公司还在多方收集区域化改革建议时就提前做出总体安排并已实施，将学习与实践相结合，突出“以干代练”这*手段，对各专业进行重点学习培训的同时，加强员工维抢修和机电设备、仪表及自动化、电气及自动化、通信运维方面的技术能力。同时，积.适应管道维抢修需要，强化维抢修队伍关键工种人员技术素质的培养和提升，提高维抢修队伍的实战能力。
去年8月，分公司组织鞍山、辽阳、瓦房店、金州站员工进行了鞍大线投产前关键设备的岗前培训，并邀请厂家到现场进行了实操演练，这是鞍大线即将投产前为使新投产站场上岗员工掌握新型设备原理及操作知识，以便更快地融入生产工作中，也是为适应区域化管理的要求，调整相关岗位人员做好岗前操作培训工作。
现场培训
调整心态积.参与区域化建设
*切为了员工，*切依靠员工，*切为了员工过得更好。这是分公司推行区域化管理.真实的写照。
考虑到区域化管理涉及到所有员工切身利益，人员岗位变动较大等情况，分公司*导反复强调思想工作的重要性，引导员工正确认识新管理模式，准确定位区域化后工作要求，转变员工工作态度，适应新发展，以新思想迎接区域化管理新挑战。分公司对区域化的人员定编、倒班方式、岗位职责、绩效考核等具体内容进行了详细的安排。由各站负责人引导在岗人员针对自身工作岗位、工作职责、工作内容的变化，提前做好准备工作，包括提前学习新岗位技术，掌握过渡期岗位工作内容等关键点。站内员工对区域化管理进行了全面认识，从*开始思想上的抵触到逐渐接受新模式，并以“新思想、新工作”投入生产管理、岗位操作，同时安全平稳度过了铁大线退役、铁大复线投产运行的关键期，使区域化管理工作逐渐走入正轨。
分公司按照在岗人员情况和区域化管理的要求制定了操作岗位人员安排方案，分别对作业区新站场综合输油运行岗、作业区综合维修管道岗、原鞍山、大石桥、熊岳、瓦房店输油站综合运行岗、大石桥、熊岳、小松岚输油站管道巡线员进行了人员选拔调配，并依据<<大连输油气分公司站场区域化管理实施方案>>确定岗位人员。分流到二*劳务市场的有26人，确保了员工的合理调整安置。鞍山站站长*世永说：“鞍山作为分公司区域化管理的*个重要作业区，从硬件生产设备的安全可控，到软件员工业务素质的提升，都面临着新的挑战、新的形式。实行区域化管理后，员工的思维方式也有了很大变化，努力学习，遇到问题自己积.处理，有了问题就组织大家*起共同解决，员工工作积.性有了很大提高。自区域化建设以后，现在以鞍山作业区为例，管理的管道管理由原来的118.8公里增加为现在的269.5公里；原有*线在岗共计50人，现在成立作业区合并后运行岗位35人，剩余人员都在综合维修班加强业余培训，为将来走出去转岗提前做好准备。区域化改革提高了工作效率，改革的优势会逐渐显现出来。”
健全体系为区域化改革推进作保障
分公司紧紧围绕统筹发展，深化改革，调整结构的工作思路全力支持区域化改革发展。在区域化推行的准备期间，分公司积.做好绩效考核工作，将奖金分配向*线运行岗倾斜，向骨干倾斜，严格执行*、二、三线奖金系数；同时理顺倒班模式，强化正向激励，清理了在册不在岗的人员。竞聘是区域化管理中的关键*步，员工对此关注度很高。对此，在作业区的人员岗位竞聘工作中，提前研究制定好竞聘考试方案，纪委做好监督工作，确保竞聘的公平公开公正。依次进行了生产调度岗位、瓦房店分输泵站运行岗位、大石桥作业区管道保护岗位的竞聘。分公司*导.别强调要严肃考试纪律，严谨考务工作，避免出现争议。考试结束后，为保证公平公正，集中进行阅卷，当场出成绩，由纪委监督并全程录像。
改革的步履铿锵向前。大连输油气分公司1974年11月组建，1975年9月投入运营，可谓历史悠久，新大*、二线全线通过市区，濒临海洋，而大连地区对长输管道的严格监管要求，使分公司深感安全生产的风险高、发展稳定的压力大。“面对困难和问题，分公司全体员工变压力为动力，迎难而上，敢于担当，通过推动区域化改革，合理调整结构，提高分公司运行效率，努力为推进中石油的发展做出积.贡献。”分公司经理樊江涛说。
作者单位：大连输油气分公司
